Entrée > Management de projet > Initiation

Le texte suivant se trouvait sur le site de Lille , WWW.iae.univ-lille1.fr,  mais a disparu .


Dans cette copie locale les liens relatifs à des mots sont inactivés, sauf vers le texte MAP.

Retour à " Management de Projet"


Initiation

à la gestion de projets


L'objectif de cette initiation est de faire percevoir le management de projets, son intérêt et ses limites.

Un projet c'est :

1- un objectif

2- des actions avec des ressources données

3- un ensemble de documents élaborés pour la réalisation du système

4- une équipe chargée du pilotage de ce système

 Phase 1: Choix stratégique
 Phase 2: Choix d'une variante tactique
 Phase 3: Réalisation du projet
Conseils pour le succès du projet


La démarche pour mener un projet selon la méthode MAP :

Certaines étapes sont inutiles si, par exemple, vous êtes seul sur le projet.

Phase 1 : Choix stratégique

: Faire émerger des idées de projets, puis faire naître un projet (alternative stratégique pour l'entreprise).

Conception : émergence des idées de projets

1- Faire émerger les idées de projets, souvent l'oeuvre d'un individu " porteur d'un projet " ou de sous-systèmes organisationnels " prédisposés ".

2- L'évaluation des idées de projet est basée sur sa cohérence avec les objectifs généraux de l'entreprise. A ce stade, le projet peut être constitué uniquement d'une idée évaluée de façon globale et approximative au moyen d'études préliminaires reposant sur des techniques spécifiques (devis rapides, étude d'équilibre dynamique...).

L'aspect essentiel de cette phase est d'étudier le projet en insistant sur ses relations avec l'entreprise, sur la plus ou moins grande cohérence qu'il présente avec ses objectifs généraux et sur la possibilité de son insertion dans le cadre des contraintes techniques, financières et humaines.

Dès l'émergence de l'idée du projet surgissent des problèmes de communication entre l'avocat de l'idée du projet, les experts qui entrent en jeu et qui parlent des langages très différents;

Formulation : naissance de l'alternative stratégique (projet retenu)

3- Il est généralement trop long et trop coûteux d'analyser toutes ces alternatives (idées de projets). En pratique, une variante stratégique sera sélectionnée en partie sur des bases quantifiées, en partie à partir de jugements de valeur développés par l'expérience des décideurs.

C'est sur cette variante stratégique que se poursuit l'étude du projet. Il peut arriver ultérieurement que le choix d'une nouvelle variante stratégique se fasse et que la formulation soit alors réitérée.

Pour des raisons d'économie et de temps, une convergence rapide est souhaitable et s'obtiendra en particulier par l'établissement d'une communication créative entre analystes et décideurs, favorisée par l'utilisation de l'arbre d'objectifs, du cadre logique, de la matrice de définition de système, le MIP, etc.

En outre, le but du projet n'est jamais statique ni parfaitement explicite. C'est donc à partir d'une ébauche des buts poursuivis, d'abord floue et parfois contradictoire que la véritable finalité du projet se précise progressivement en fonction des événements et des analyses effectuées.

Phase 2 : Choix d'une variante tactique

: Pour le projet retenu, générer des variantes possibles pour ce projet, puis choisir une de ces alternatives.

Analyse - évaluation : création de variantes tactiques pour la variante stratégique sélectionnée.

4- Nommer le chef de projet (lettre de mission de la direction);

5- Constitution de l'équipe d'avant-projet par le chef de projet

6- Dès la constitution de l'équipe, l'accent est mis sur la communication pour que les acteurs apprennent à se connaître (méta-communication : initiation à un langage commun, communication sur la communication). L'investissement en formation complémentaire pour certains est à faire dès à présent et l'information utile largement diffusée.

Cette étape est primordiale puisqu'elle détermine pour beaucoup le climat relationnel au sein du groupe, la cohésion et la motivation.

7- Création d'un portefeuille de variantes tactiques se différenciant par des aspects techniques, des tactiques de marché, des modes d'organisation, des calendriers, des enveloppes budgétaires, des localisations différentes, etc.

Les outils de créativité (brainstorming, groupes nominaux, etc) sont utilisés.

Des études de faisabilité tenant compte des aspects organisationnels, de personnel et de finances sont également à réaliser le plus souvent.

Prise de décision

8- A travers l'ensemble des analyses quantitatives et qualitatives réalisées, et en fonction de leur propre système de valeurs, les comités de direction effectuent le choix d'une alternative tactique. La part du non-rationnel et de l'affectif est souvent importante et détermine des choix importants.

9- Signature du contrat du projet.

Phase 3 : Réalisation du projet

: Mise en oeuvre : La direction est à l'écoute du chef de projet pour mobiliser les ressources financières, matérielles, humaines, gérer la "cible" du projet, surveiller l'environnement indirect du projet, gérer les principales parties prenantes et maintenir la vision stratégique de l'entreprise par le projet.

10- Estimer les coûts (détaillés).

11- Définir les règles d'avancement technique et contrôler leur pertinence.

12- constituer l'équipe complète.

13- Gérer les conflits.

14- Décomposer le projet en utilisant l'organigramme technique, CBS, RBS, PBS, la gestion des interfaces avec l'environnement (matrice de liaison).

15- Contrôler le projet : PERT ou Potentiel-tâche, GANTT, gestion des ressources (lissage, nivellement), suivi des courbes en S (CBTP, CBTE, CRTE), suivi de trésorerie et des budgets, etc.

Le système de contrôle permet de prévoir les éventuels dépassements ou décalages de trésorerie et de décider d'actions pour y faire face. Il doit être simple et léger et doit tenir compte que les actions correctrices sont relativement faibles, en raison du caractère d'irréversibilité des décisions.

16- Gérer l'image de marque et la communication externe du projet.

Rapport et feed-back :

17- Mettre sur pied un système d'informations spécial sur les coûts et l'avancement du projet.

18- Gérer les modifications.

19- Préparer et gérer les réunions (réunions du comité de pilotage, établir les jalons et rendez-vous).

20- Organiser les restes à produire.

21- suivre les engagements et les paiements et gérer la trésorerie de manière anticipative.

Transition au stade opérationnel

22- Intégrer le projet dans l'organisation permanente de l'entreprise.

23- Maintenir les responsabilités.

24- Exercer des évaluations concrètes.

25- Exiger le post-audit.

26- Gérer la carrière des hommes clés du projet.

27- Financer le besoin en fond de roulement.

28- Isoler les performance du projet pour post-évaluation

29- Gérer les contentieux et la fin de contrat

30- Gérer la dissolution de l'équipe projet en assurant le travail de deuil, l'évaluation finale et le reclassement.

Post-évaluation (ou post-audit)

Elle vise à faire le point de la situation du projet achevé, en particulier au niveau des montants des investissements réellement dépensée.

La post-évaluation a un double rôle :

- permettre de juger la qualité de la gestion du projet, le respect des coûts et délais et la bonne réalisation des performances prévues.

- permettre de contrôler et mettre à jour un ensemble de données utilisables au cours des premières phases d'autres projet (apprentissage capitalisé). Il s'agit, entre autres, de corriger et d'enrichir les modèles utilisés dans les techniques de "devis rapides" (coût au m² des bâtiments industriels de tel type, ratio entre coût de matériel et coût de montage).

La méthode MAP cherche donc à allier des approches quantitatives, un mode de travail en groupe et des techniques de communication afin de développer parmi les décideurs et les analystes du projet une perception commune et une conscience accrue des aspects complémentaires , des implications et des contradictions du projet.

Conseils pour le succès du projet

Conseils d'organisation de l'équipe projet :

- diffuser un ordre du jour de la réunion au moins deux jours à l'avance

- déterminer au début de la réunion l'heure de fin de la réunion

- arriver à la réunion en ayant préparé ses interventions

- les réunions sont faites pour prendre des décisions ou inutiles

- venir avec des suggestions de solutions plutôt que des exposés de problèmes

- tout noter par écrit sur un cahier " main courante "

- faire souvent circuler des " flashes " d'information sur l'avancement du projet

- diffuser l'information en copie à toutes les personnes ayant besoin de loin de connaître l'évolution du projet

- afficher les tableau de bord et les plannings pour le suivi, en des endroits accessibles à tous

- donner la priorité à l'important, auquel l'urgent a tendance à se substituer

- prévoir et bloquer à l'avance dans l'agenda des jours pour faire le point ensemble et appliquer le principe : se voir plus souvent et moins longtemps

- savoir rassembler toute l'équipe et prendre le temps de commenter les dérapages et échecs pour en tirer les enseignements

Points particuliers d'un projet

- unicité

- analyse de l'environnement et élaboration des prévisions

- conduite flexible nécessaire pour pouvoir s'adapter

- nécessité d'établir des modes de relations entre l'interne et l'externe au projet

- facteurs issus de l'entreprise et sous son contrôle

- irréversibilité sauf coût fonction de l'avancement

- mesures d'effets d'influence sont difficiles : problèmes de décalage dans le temps, de rectifications longues et difficile à mettre en oeuvre

- marge de liberté élevée, jusqu'à arrêter le projet, mais se réduit avec l'avancement du projet et disparaître en phases de réalisation

- les acteurs se révèlent progressivement tels qu'ils sont vraiment { d'où l'intérêt de la communication qui permet de ressentir les paradigmes de chaque acteur et de facilité d'autant l'échange}

- normalement responsable de l'accomplissement des objectifs, la hiérarchie de l'entreprise assume plus qu'à l'habitude un rôle de soutien à l'équipe projet

- au sein de l'équipe projet, la relation de travail se fait d'égal à égal pour favoriser le partage progressif et partiel des compétences

Les facteurs clés de succès d'un projet :

- " la mission du projet " : ce facteur mesure la clarté et la définition des buts et objectifs du projet. Il est essentiel de clarifier les objectifs et les orientations générales dès le début du projet. Cela doit servir pour tous les membres de l'équipe;

- " le soutien de la direction générale " montre l'appui concret sans lequel le projet apparaîtra comme sans importance. Cet appui se matérialise par la volonté de la direction générale de fournir les ressources et l'autorité nécessaire au succès du projet;

- " la planification et la programmation " mesure l'attention et l'effort apportés à ces deux éléments, souvent seul mécanisme de feed-back pour plusieurs membres de l'équipe;

- " l'écoute des clients " mesure le niveau de communication, d'écoute active de toutes les parties impliquées dans le projet. La communication doit être continuelle dans les deux sens;

- " le personnel " : recrutement, sélection, formation, adéquation aux tâches;

- " les tâches techniques " : facteur qui mesure la disponibilité des techniques nécessaires, des technologies requises ou des expertises nécessaires dans le projet;

- " l'approbation du client " : comment s'effectue la 'vente' du projet au futur usager (sa

- " le pilotage et la rétroaction " : qualité de l'information et du contrôle à chaque phase

de réalisation du projet;

- " la gestion des problèmes " : habileté à gérer les crises et les écarts indissociables à la gestion de projet.

En outre, le succès d'un projet est d'autant plus élevé que :

- les modes d'organisation sont souples, flexibles et clairement articulés avec les hiérarchies, tout en restant favorables à l'autonomie des projets par rapport aux structures permanentes;

- la gestion du risque et des changements est traitée en priorité dans l'élaboration des systèmes de management du projet soit mis en place le plus en amont possible du cycle de vie du projet;

- les outils dit " soft " (outils de management et développement d'équipe et de communication) sont privilégiés aux outils dit " hard " (PERT, CPM, C/SCSC).

Le rôle du chef de projet :

- fixer objectifs, itinéraire, stratégie, horaire, étapes et moyens

- coordonner les actions

- maîtriser, c'est-à-dire modifier itinéraire, horaire, étapes et ressources si l'objectif évolue et modifier les étapes suivantes en conséquence

- optimiser la répartition des ressources en vue d'arriver à une solution optimale au moindre coût

Remarque :

La trajectoire d'un projet peut être vue selon un autre découpage que la méthode MAP:

1- l'émergence : période où le projet est identifié et subit une première évaluation

2- la conception : période où le projet est conçu et analysé , au terme de laquelle la décision d'exécution est prise

3- la réalisation : période où le projet est exécuté

4- la dissolution : période où le projet est achevé, c'est-à-dire transféré à l'organisation cliente et où l'équipe projet est dissoute

Exemple de cycle de vie d'un projet complexe :

- phase de définition : - étude de faisabilité

- définition technico-économique

- recherche de finances et de partenaires

- phase de démarrage : - formulation du contrat

- formulation des responsabilités

- phase de réalisation du projet (planification et contrôle)

- phase de terminaison du projet (planification et contrôle)

Exemple de cycle de vie d'un projet urbain :

- phases :

- identification

- préparation

- évaluation

- négociation

- exécution- évaluation rétrospective




Retour à " Management de Projet"